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Faire le constat, l’analyse des blocages, des forces en présence, c’est-à-dire répondre à la question de « ce qu’il faut faire », c’est à quoi se sont attelées l’économie sociale française et ses composantes depuis des années en matière organisationnelle, de communication, de promotion des pratiques ou bien encore en termes de création d’entreprises. Sans pour autant l’avoir inscrit dans un tout, sans avoir donné du sens et donc sans savoir comment parvenir à concrétiser leurs objectifs.
Mondragon, le Québec (« l’autre pays de l’économie sociale ») ou le renouveau de la coopération de consommation en Angleterre, nous avons tendance à considérer ces réussites comme des non-modèles, des expériences impossibles à adapter et que l’on regarde comme des images pieuses. Et ce parce que nous les jugeons somme des résultantes de tropismes locaux. Bien sûr, la composante « culture locale » est à prendre
en considération mais elle ne devrait pas nous empêcher d’essayer de comprendre la méthodologie appliquée, dans chacun de ces cas, pour construire le développement. Pas de formule magique, ni d’incantation aux « Pionniers », ces mouvements coopératifs mettent en oeuvre des politiques pluriannuelles avec le soutien des familles coopératives et des pouvoirs publics.
Le Conseil de la coopération du Québec (CCQ, devenu en 2006 Conseil québécois de la coopération et de la mutualité – CQCM) a lancé, en 2003, une vaste opération « visant à dégager une vision partagée des changements à entreprendre collectivement pour faire
de la formule coopérative une solution durable pour les années à venir ». Une démarche de consultations et d’échanges d’ampleur avec les responsables coopérateurs et les partenaires du mouvement coopératif a permis d’identifier 6 enjeux et 24 défis. Et surtout
39 cibles de changements, 90 pistes d’actions et 61 indicateurs de résultats. La méthode est simple et efficace : expression d’une volonté, définition collégiale de ce qu’il faut faire, identification des leviers à actionner et engagement des acteurs. Dernière étape : mobiliser les moyens humains et financiers nécessaires et bien sûr les coopérateurs. Le tout formant une stratégie.
Développement décloisonné, perception de la coopération, mesures de soutien aux coopératives, renouvellement et rajeunissement, transmissions d’entreprises, etc., autant de questionnements partagés des deux côtés de l’Atlantique. Il ne serait donc pas incohérent
d’analyser les solutions développées par le mouvement coopératif québécois et de s’inspirer de la méthode.
Sortons du champ de l’économie sociale : la politique remarquable du gouvernement japonais en matière de robotique(1) pour faire émerger un nouveau Japan Inc., pourrait servir de modèle méthodologique pour la création du COOP Inc.
Passer de « ce qu’il faut faire » à « comment le faire » n’est qu’une question de volonté partagée... et donc de politique. La question des moyens étant bien sûr liée.
(1) « Le Japon, terre promise des robots », Les Echos, 19/04/07.
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